Perché i giochi AAA continuano a girare nello stesso vicolo cieco?
I giochi AAA stanno entrando in una crisi di costi e monetizzazione: live-service, microtransazioni e nuove pressioni economiche stanno riducendo la varietà.
Perché i giochi AAA continuano a girare nello stesso vicolo cieco?
Il problema dei giochi AAA oggi si può riassumere con una sola parola: rischio. Man mano che i budget di sviluppo crescono, gli studi si rifugiano nello stesso porto sicuro: live-service, microtransazioni e aspettative di ricavi a lungo termine. Ma questo porto non è sicuro come sembra. Perché non tutti i giochi devono restare giocabili per sempre e non tutti i progetti devono essere progettati per monetizzare dopo il lancio. È proprio qui che nasce il problema: i giochi ad alto budget stanno diventando meno una dichiarazione creativa e più un test di stress finanziario.
Le parole di Tim Cain riassumono questa situazione in modo netto. Cain, uno dei nomi di punta di Fallout, pur dicendo che il settore non è arrivato al livello del crollo del 1983, ritiene che questo sia il periodo peggiore che abbia mai visto nell’industria videoludica. Può sembrare un’esagerazione, ma il sentimento che c’è sotto è chiarissimo: se nello stesso momento si parla di licenziamenti e cancellazioni di progetti, non si tratta solo di una scossa temporanea, bensì di una stretta strutturale. L’avvertimento di Cain è importante proprio per questo. La crisi non avanza con un’unica esplosione, come negli anni passati, ma su più fronti contemporaneamente.
Al centro di questa strettezza ci sono i costi di sviluppo. Anche Mark Darrah punta il dito lì. Darrah, che ha lavorato per anni ai progetti di Dragon Age in BioWare, afferma che i giochi AAA oggi costano centinaia di milioni di dollari, motivo per cui molti progetti cercano di sopravvivere attraverso contenuti post-lancio o elementi live-service. Il punto è semplice: più costa fare un gioco, più gli editori vogliono trasformarlo in una macchina che generi denaro per più tempo, per evitare il rischio. Il problema è che non tutti i giochi sono adatti a questo ruolo.
Perché i giochi da centinaia di milioni di dollari finiscono tutti sulla stessa strada?
La ragione per cui il modello AAA si sta uniformando non è la mancanza di creatività, ma la pressione dei numeri. Se un gioco deve recuperare un budget enorme, anche le scelte di design vengono legate alle aspettative di monetizzazione. Le parole di Darrah lo chiariscono: non tutti i giochi possono essere live-service. Eppure il settore, soprattutto appoggiandosi a microtransazioni e modelli di pagamento continuo, tende a privilegiare alcuni generi e a indebolirne altri. Questo non minaccia solo giochi diversi, ma anche modi diversi di fare giochi.
Un altro punto sottolineato da Darrah riguarda i servizi in abbonamento. Secondo lui, sistemi come Xbox Game Pass e PlayStation Plus non sono una salvezza per ogni gioco. Essere presenti su queste piattaforme, infatti, non garantisce sempre il ritorno economico atteso. Inoltre, questo modello può spingere alcuni progetti verso una logica di design più aggressiva, pensata soltanto per le “performance numeriche”. In altre parole, quella che viene presentata come soluzione può creare una nuova area di pressione. Per questo la questione è più profonda del semplice “gli abbonamenti sono buoni o cattivi”. La vera domanda è quanto a lungo i grandi giochi possano reggersi sulle proprie gambe dal punto di vista economico.
Il peso finanziario dei giochi ad alto budget lega direttamente le scelte di design al calcolo dei ricavi.
Darrah pensa che per spezzare questo vicolo cieco si possa guardare al mondo del cinema e della TV. La sua proposta è che la logica del product placement, usata nei film e nelle serie, possa essere applicata in modo più ampio anche ai videogiochi. Porta l’esempio dei Smurfs e dice che alcuni progetti cinematografici riescono a coprire i costi grazie al product placement. Se lo stesso metodo possa essere trasferito pari pari ai videogiochi è un altro discorso. Ma la proposta in sé mostra quanto il settore sia aperto a nuove idee di ricavo. Perché il modello attuale non riesce più a sostenere tutti.
Può la logica del cinema risolvere il problema nei videogiochi?
L’idea del product placement, a prima vista, può sembrare fastidiosa. Quando marchi, accordi e dettagli commerciali entrano nel gioco, anche l’esperienza del giocatore può risentirne. Ma l’approccio di Darrah è più pragmatico. Per lui il punto non è riempire i giochi di pubblicità, ma fare in modo che ogni progetto non dipenda da un solo canale di ricavo. Questa distinzione è importante. Perché spesso il settore oscilla tra due estremi: o una struttura pesante, senza pubblicità ma con budget enormi, oppure un’economia gonfiata dalla pressione del live-service.
Il quadro riportato da IGN rende la discussione ancora più concreta. Darrah spiega che la diffusione degli elementi live-service nei giochi ad alto budget deriva principalmente dall’aumento costante dei costi. Nello stesso testo viene ribadito che “i giochi oggi costano centinaia di milioni di dollari”. In una situazione del genere, è comprensibile che gli editori vogliano ridurre il rischio. Ma questa comprensibilità non rende il modello corretto. Al contrario, rende ancora più visibile l’attuale impasse del settore.
Tra le frasi di Darrah, forse la più importante è questa: non tutto può essere live-service. Sembra la sintesi perfetta degli ultimi anni dell’industria. Perché il successo del modello live-service rende invisibile il fallimento degli altri modelli. Se un gioco non fa grandi incassi al lancio, non significa necessariamente che sia un insuccesso. Forse quel gioco serve a un obiettivo di design diverso. Ma il linguaggio finanziario del settore spesso ignora queste differenze. Il risultato è una lista di progetti sempre più simili tra loro.
Qui entra in gioco anche il controargomento: il modello live-service può davvero funzionare per alcuni giochi. Sì, è vero. Il problema, però, è che questo modello sta smettendo di essere un’eccezione per diventare un’aspettativa. Se ogni grande gioco viene costruito con la stessa logica economica, la varietà diminuisce. È proprio qui che nasce la preoccupazione di Darrah. Non si restringe soltanto il modello di ricavo, ma anche il criterio con cui si decide quali giochi meritino di essere realizzati. E a lungo termine questo erode la creatività del settore.
Xbox, Asha Sharma e la nuova ricerca di sicurezza del settore
Anche le mosse recenti sul fronte Xbox mostrano un’altra faccia della stessa preoccupazione. Mentre Asha Sharma avvia una nuova revisione gestionale in Xbox, Matthew Ball entra nel team come chief strategy officer. Il fatto che Ball sia uno di quelli che hanno detto che i videogiochi stanno perdendo la battaglia dell’attenzione contro gioco d’azzardo, porno e crypto rende questa nomina ancora più significativa. Insomma, non si parla solo di contenuti: la lotta per attenzione, tempo e coinvolgimento si sta facendo sempre più dura.
In questo contesto, il messaggio di Xbox sembra chiaro: rafforzare il fronte console e riallineare la struttura del prodotto. Anche l’aggiunta di Scott Van Vliet come chief technology officer fa parte di questo piano. Nel messaggio inviato al personale, Asha Sharma dice che i cambiamenti servono a rafforzare le fondamenta, creare più chiarezza e migliorare l’esecuzione. Anche se scritto nel linguaggio aziendale, il messaggio è chiaro: Xbox, come il resto del settore, ha capito che non basta legare il futuro a un unico modello.
Le guerre degli abbonamenti, come suggerisce un titolo come Game Pass e PlayStation Plus Haziran 2026’da İçerik Yarışını Kızıştırıyor, dall’esterno possono sembrare una competizione vantaggiosa per gli utenti. Ma dietro c’è una realtà più dura. Ogni grande gioco che entra nel servizio deve anche sostenere il peso economico di quel servizio. L’avvertimento di Darrah, secondo cui molti giochi guadagnano pochissimo da questi sistemi, diventa quindi cruciale. Se gli abbonamenti da soli non bastano, il settore dovrà trovare nuovi canali di ricavo, oppure sarà costretto a una competizione ancora più feroce nello stesso spazio ristretto.
Le nuove mosse strategiche di Xbox mostrano che la soluzione viene cercata attraverso hardware, strategia e management. Ma queste potrebbero essere solo mosse per guadagnare tempo. La vera questione è perché i grandi giochi siano diventati così costosi e perché debbano rientrare negli stessi formati. Se l’unica risposta è “più live-service”, allora il settore si sta chiudendo nella propria contrazione. Se invece la risposta è varietà, allora anche il modello di ricavo dovrà diventare più vario.
La via d’uscita non è più servizio, ma più opzioni
La conclusione più importante è questa: la via d’uscita per il settore non è la vittoria di un solo modello, ma la moltiplicazione dei modelli. Product placement, abbonamenti, vendite premium, live-service e altre idee di monetizzazione possono coesistere nello stesso ecosistema. Ma nel momento in cui uno di questi modelli inizia a inghiottire gli altri, il carattere dei giochi cambia. L’avvertimento di crisi di Tim Cain, la critica alla monetizzazione di Mark Darrah e la revisione strategica di Xbox stanno in realtà dicendo la stessa cosa in lingue diverse: il sistema attuale non regge tutti.
Per questo il futuro dei giochi AAA va cercato non solo in budget più grandi, ma in strutture finanziarie più flessibili. Altrimenti il settore continuerà a rendere ogni nuovo progetto un po’ più sicuro, un po’ più simile agli altri e un po’ più spento. E il giocatore se ne accorge subito. Perché il giocatore vuole un gioco che stia in piedi da solo, non una formula gonfiata dalla pubblicità. E forse la crisi più grande del settore è proprio questa: le persone vogliono ancora buoni giochi, ma il sistema continua a offrire sempre più strategie finanziarie.
La domanda finale resta aperta: i giochi AAA hanno davvero bisogno di più servizi, o alla fine hanno bisogno di più coraggio?
